Amikor átvettem az ÜZEM vezetését, az eleje nagyon kemény volt, heti hat nap, nagyon sok óra, igyekeztem mindent megérteni, megtanulni, hogy meghozzam a megfelelő döntéseket.
Sok évvel ezelőtt részt vettem egy vezetői képességeket fejlesztő táborban Skóciában. Nagyon fiatal voltam még, és nem volt vezetői gyakorlatom, megelőlegezték nekem a bizalmat, de
A vezetői létről mindig egy régi film jut eszembe, A hosszútávfutó magányossága. A terhelés óriási, a cél messze, és hiába vannak támogatók, családtagok, barátok, akikkel
Emlékszem, amíg egy nagy szervezethez tartoztam, év elején mindig összeszedtük az éves célkitűzéseket, és ezeket rögzítettük a Workday-ben, hogy aztán júniusban és az év végén megnézzük, mit sikerült belőle megvalósítani. A rendszer elvben teljesen jól működött, főleg, amíg békeidők voltak, és a gazdasági környezet relatív stabil és tervezhető volt
Az, hogy újra és újra előveszem a tisztaság és a rend témáját az üzemben, nem véletlen, mert a tapasztalatom azt mutatja, hogy végigmenve egy üzemen
Tegnap Laci barátom felhívott, és megkérdezte, mi újság velem. Hamarosan kibukott belőle, hogy látja, hogy szervezetfejlesztéssel és interim menedzsmenttel kezdtem foglalkozni, és nem érti. Miért
Két zavarba ejtően hasonló történettel találkoztam a napokban, mindkettő a felhatalmazás kérdését feszegeti. Az első esetben egy régi kollégám került egy kisvállalkozáshoz. Csoportvezetőként a felelősség
Szerintem mindenféle termelésre igaz, hogy jó minőséget akarunk gyártani olcsón, maximum a jó minőség és az olcsó definíciója változik. A két törekvés külön-külön teljesen kezelhető,
Az, hogy egyszerű asszisztensből nőttem bele az ügyvezetői pozícióba, és ebben a folyamatban a kollégáim nem nagyon cserélődtek, így alkalmazkodniuk kellett a változáshoz, hozott néhány
„Látod, ez jó, amit mondasz, erre nem is gondoltam, hogy nem elég, ha én fejlődök, látok dolgokat, meg megyek előre, hanem húznom kell magammal őket
by