A szervezetfejlesztés egyszerre egy elvont és távolinak tűnő fogalom, és egy nagyon gyakorlati módszer. Ebben a cikkben a szervezetfejlesztési diagnózisról szeretnék pár gondolatot összeszedni, hogy mi is ez, miért is jó ez, és mit lehet belőle kihozni, így talán jobban megfoghatóvá, választható fejlesztési lehetőséggé válik.
Ahhoz, hogy bárhol, bármilyen fejlesztő munkát lehessen végezni, szükség van az aktuális helyzet ismeretére. Ez egyes területeken relatív kézzel fogható dolgokat, egységesen értelmezhető információkat, adatokat jelent, például, ha a költségeinket szeretnénk átnézni, de ha egy szervezet működésének szoft elemeiről van szó, már nehezebb dolgunk van. Részben azért, mert mondjuk a vízió hiánya, vagy a szervezetlen folyamatok nehezebben számszerűsíthetőek, részben pedig azért, mert mindenki, aki az adott szervezeten belül dolgozik, saját, egyéni véleménnyel és értékeléssel bírhat a különböző problémákról.
Itt jön be a szervezetfejlesztő szakember, aki külső megfigyelőként, jóval kevesebb torzító tényezőnek kitéve, objektívebben tudja felmérni a kiinduló helyzetet.
Hogy ez a felmérés elindulhasson, először az ügyféllel pontosítani kell a diagnózis célját, illetve a fókuszterületeket. Ha ezek megvannak, végig tudjuk gondolni, hogy milyen adatokkal tudunk dolgozni, és ezeket az adatokat milyen módszerekkel, honnan tudjuk begyűjteni.
Ha például az a feladat, hogy megvizsgáljuk, milyen tényezők miatt magas a fluktuáció egy adott szervezetben, többféle adattal is dolgozhatunk. Vannak statisztikai adataink, ki, mikor, mennyi idő után távozott, milyen bérsávokból. Lehetséges, hogy standard kilépő interjúkat folytatnak a kilépőkkel, és rendelkezésre áll egy statisztikai módszerekkel szintén feldolgozható adatbázis is. Viszont ritka az a helyzet, ahol csak ezekből az adatokból jó következtetéseket tudunk levonni, ilyenkor jöhetnek az interjúk előre strukturált kérdéssor alapján vagy kötetlenül, szervezetten, előre megbeszélt egyéni találkozókkal, vagy például üzemi dolgozók esetében az üzemben eltöltött idő alatti spontán kialakuló beszélgetéseken. Ez utóbbit azért szeretem, mert sokkal kevesebb stresszt jelent a kollégáknak, és jóval több információ bukkan fel, ha a soron beszélgetünk, mintha be kell ülni a számukra idegen tárgyalóba valami miatt. De esetleg csoportos alkalmak is szóba jöhetnek, vagy bármilyen más, az adott helyzetre szabott adatgyűjtési megoldás. Fontos, hogy az adatgyűjtés mindig anonim, nem a személy, az adat számít.
Majd sor kerül a rengeteg begyűjtött adat feldolgozására, elemzésére, végül pedig az eredmények bemutatására. Általában készül egy szöveges, részletes diagnózis, amit a megbízónak átadunk. Ez egy kemény dió, mert tükröt tart elénk a szervezetünk működéséről, de vezetőként nagyon izgalmasnak találtam bezárkózni az irodába és végigolvasni, hogy egy külső szem mit lát belőlünk, belőlem, mit gondolnak valójában a kollégák a működésünkről. Mindig volt pozitív, jól eső dolog is, de negatív és rosszul eső is, és mindig találtam fejlesztési ötleteket.
Ha jól belegondolunk, eleve egy szervezetfejlesztő megjelenése beavatkozás, mert felvállaljuk, hogy valami nem jó, és változtatni akarunk. A diagnózis viszont már egy igazi mérföldkő, a vezető új szemszögből ráláthat a szervezeti problémákra, és itt eldöntheti, hogy berakja az írást a fiókba, és elfelejti, vagy talál benne hasznosat, és egyedül elkezd bizonyos dolgokat változtatni, vagy a vezetői csoportjával közösen dolgozza fel a riportot, és együtt döntenek arról, mit kellene tenni. A diagnózis rendszerint javaslatokat is tartalmaz a továbblépésre, az esetlegesen szükséges beavatkozásokra vonatkozóan, amit szintén át lehet gondolni.
Egy jól összerakott diagnózisra a szervezet akár több éves fejlesztési tervet is építhet, amit önállóan vagy külső szakértők bevonásával végig tud vinni a kívánt cél érdekében.
Ez így leírva talán száraz vagy túl magától értetődő, nem tudom visszaadni sem azt a várakozással és kíváncsisággal teli izgalmat, amit a diagnózis olvasása tud adni, sem pedig azt heuréka érzést, ami néhány elemzésnél, értelmezésnél bukkan fel, mert a bonyolult dilemmák hirtelen világossá és érthetővé válnak, feladatokká konvertálhatóak lesznek az új információk alapján. Diagnózist olvasni kemény, nyitottság kell hozzá, de egy aranybánya, ha elkötelezettek vagyunk a fejlődés és a fejlesztés felé.
A szervezeti diagnózis felállítását vezetőként elképesztően hasznosnak, szervezetfejlesztő szakemberként pedig izgalmas feladatnak tartom, amire érdemes időt és energiát szánni.
by