Lehet olyan helyzet, gazdasági visszaesés, törvényi változás, amikor egyszerűen nem tudunk minden hozzánk tartozónak munkát adni, és kénytelenek vagyunk jó kollégáktól, régi csapattagoktól megválni.
Ez pedig kemény tud lenni, még akkor is, ha ésszel az ember felfogja, hogy az egész érdeke felülírja a rész érdekét, és a cég túlélésének sokszor az egyetlen módja a költségek csökkentése, ezen belül a bérköltség csökkentése. Hogy 5 ember elküldésével 25 ember munkáját és megélhetését mentheti meg. Ráadásul ezt a döntést legtöbbször hetek-hónapok vívódása előzi meg, amikor már észleljük a negatív tendenciákat, és megpróbálunk árral szemben evezni, minden lehetőséget megragadni, menteni, amit lehet.
Eddig egyszer éltem végig egy csoportos létszámleépítést és hozzá vezető utat, és élénken él bennem az a pillanat, amikor rádöbbentem, nem tudjuk másként megoldani, muszáj megtenni. Csökkent a rendelésállomány, és először igyekeztünk kibekkelni az átmenetinek gondolt időszakot, kiadtuk a szabadságokat, tárgyaltunk négy napos munkahétről, de teltek a hónapok, lézengtek a dolgozók, nem volt elég munka. Szorongás ide, szorító felelősségérzet oda, egy út volt. Mikor elfogadtam, hogy meg kell tenni, igyekeztem világos szabályok és normák köré rendezni a feladatot.
Az egyik szempont az volt, hogy akiktől meg kell válni, minél jobb feltételekkel tudjanak menni, ha lehet, segítsük őket munkát találni, és ami még ennél is fontosabb, minél kevésbé sérüljenek emberileg. Ez szokatlan gondolat lehet a manapság olvasható hírek tükrében, de szerintem ez szükséges a távozóknak is, a cégnek is. Ha nem tudunk normálisan, a lehetőséghez képest emberségesen megválni valakitől, az megmérgezi a légkört a maradók között is, és méltóságában, önértékelésében megtörhetjük a távozót, ami az egész életére kihathat. Ez pedig nem lehet cél.
A kulcselem ilyen helyzetben a kommunikáció: ha a párbeszéd folyamatos, ha a dolgozók tisztában vannak a cég aktuális helyzetével, beszélünk nekik és beszélgetünk velük a munka mennyiségéről, a kilátásokról, hogy miket tudunk tenni a helyzet javítása érdekében, esetleg együtt ötletelünk a hogyan továbbról, azaz transzparens helyzetet teremtünk és bevonjuk őket a probléma megoldásába, paradox módon növeljük a biztonságérzetüket, és adunk lehetőséget, hogy ők is tudjanak tenni a cég és önmaguk érdekében. Ráadásul így valóban minden ötlet felszínre tud bukkani, ami segíthet.
Még ha nem is sikerül menteni a dolgot a végén, nagyon más ilyen közegből távozni, mint ahol több hétnyi nyomasztó titkolózás után derül égből villámcsapásként odanyomják a kezünkbe a munkakönyvet a gyárkapuban reggel.
A kommunikációnak volt egy másik eleme, ami nekem nagyon fontos volt. Amikor eljött a nap, összehívtam a csapatot, és elmondtam nekik, mennyire sajnálom, hogy ide jutottunk, és hogy ez nem azt jelenti, hogy bármi gond lenne a munkájukkal vagy velük, de sajnos nincsen elegendő munkánk. Megköszöntem, hogy kitartottak, és azt is elmondtam, hogyha javulnak a feltételek, és újra nő a rendelésállományunk, várjuk vissza őket. Nem tudom, mennyit segített ez, de azt igen, hogy többen később valóban visszajöttek, és újra a korábban megszokott módon tudtunk együtt dolgozni.
A másik szempont pedig arra vonatkozott, hogy hosszútávra nézünk előre, és úgy próbáljunk meg csökkenni, hogy később a legkönnyebben tudjunk újra növekedni, ne veszítsünk visszaépíthetetlen tudást, képességeket.
Még ha vannak is szabályok, koncepciók és emberi szempontok, ez a folyamat akkor is rendkívül megterhelő. Teljesen fájdalommentessé nem tehetjük, de sokat számít, hogyan csináljuk: ha nyíltan kommunikálunk, közösen nézünk szembe a nehézségekkel, és minden érintettet emberként kezelünk, az segít abban, hogy mind a távozók, mind a maradók méltósággal tudjanak továbbmenni. Végül ez határozza meg, milyen vezetők vagyunk – és milyen szervezetet építünk.
