Mi köze a jóga szútráknak a szervezetfejlesztéshez?

Mivel a személyes fejlődés és a fejlesztés témaköre folyamatosan foglalkoztat, elég gyakran találok a témához kapcsolódó gondolkodnivalót váratlan helyeken. Ezúttal B.K.S. Iyengar Jóga más megvilágításban című könyvének 20-23. oldalán (Saxum, 1999.).

A szerző a jóga gyakorlatait akadályozó tényezőket sorolja fel, de ezek jól megfeleltethetőek azokkal a pontokkal, amikkel akár a saját utunkon, akár szervezetek fejlesztése kapcsán találkozhatunk akadályozó tényezőként, viselkedésmódként.

Nézzük sorban, rövid értelmezéssel:

1. Vjádhi: betegségek, amik megzavarják a testi egyensúlyt. Ez az alap, betegen az elsődleges célom a gyógyulás, nem lesz erő és energia sem a heti cross fit edzésre, sem arra, hogy elmerüljek egy komolyabb szakkönyvben. Ez igaz a szervezetekre is, ha komolyak a pénzügyi gondok, ha nagyobb létszámleépítésre kényszerülünk, vagy egy nagyobb növekedést még nem sikerült stabilizálnunk, és mindenki fut az új feladatok után, nincs szabad tér a fejlesztésre. Először a fizikai vagy operatív síkon kell egyensúlyba kerülnünk, utána dolgozhatunk bármi egyeben, érdemes minden erőnket a már meglévő dolgok rendezésére koncentrálni.  
2. Sztjána: bágyadtság, az erőfeszítésre való lelki készség hiánya. Emberként ismerős: nincs kedvem semmihez, nem tartok sehová, jól van, ahogy van. Nincs erő változtatni, fel sem merül az igény rá. Szervezetként is megélhetjük: úgyis bezárnak bennünket, minek tegyünk bármit is? Vagy a tulajdonos felénk se néz, fogalmunk sincs, mi a terve velünk, minek pedálozzunk?  Nincs cél, nincs késztetés, hogy valamit másképpen, jobban kellene csinálni. Ebben a helyzetben, bármilyen nehéz is, kell találnunk egy olyan víziót, célt, ami az adott körülmények mellett is elfogadható és reális a csapat számára. Fontos a narratíva, az átkeretezés: lehet, hogy egyszer bezárnak minket, DE NEM ADJUK FEL HARC NÉLKÜL. Ha menni kell, akkor is az úgy legyen, hogy tudjuk, mindent megtettünk. Ebből erőt gyűjthetünk.
3. Szamshaja: Kétség és határozatlanság. Már felmerül, mi lenne a jó cél, mit kellene tenni, de még kételkedünk benne, hogy meg tudnánk tenni. Nem állunk bele, még kétszer átgondoljuk, kiskapukat keresünk, nincs még elég erő és elszántság a változásra. Magánéletben és vezetőként is értelmezhető, a nagy nekiindulás előtti toporgás állapota. A másik tipikus megjelenési formája, amikor túl sokféle dolgot újítanánk egyszerre, de nincs elég erőforrás mindegyikre, és egyelőre választani nem sikerül, egyik sem halad. Ilyenkor érdemes messzire előre nézni. Mi az, amit hosszú távon akarunk? A mostani lehetőségek közül melyik támogatja ezt a célt a legjobban?
4. Pramáda: közöny és érzéketlenség, az önteltség és az alázat hiánya. Sejtjük, merre kellene menni, mi lenne az irány, de a kellemeset, egyszerűbbet választjuk inkább. Azt hisszük, szervezetként mi vagyunk a legjobbak az adott területen, és nem vesszük észre, hogy a konkurencia elnő mellőlünk, nem tartjuk a lépést, nem fektetünk erőt a szinten maradásba, mert „úgysem érnek utol, mi vagyunk a legjobbak”. De emberként, vezetőként is igaz, saját nagyszerűségünk és jobban tudásunk illúziója vakká tehet a problémákra és a fejlődés szükségességére.Ilyen helyzetben szerintem az adatokhoz, tényekhez való makacs ragaszkodás segíthet, és tudja átalakítani a szervezet önmagáról alkotott képét. Ha minden megbeszélésen megnézzük az értékesítési számokat, a piaci részesedést, nehéz homokba dugni a fejünket.
5. Álaszja: lustaság. Elvileg a cél iránti töretlen lelkesédessel gyógyítható, de ez a személyes fejlődésben is nehéz téma, egy egész szervezet minden tagját elkötelezni pedig nem egyszerű feladat. Egy-egy változás elvérezhet a vezető lustaságán is, ha nem ellenőrzi vissza kellő gyakorisággal a megvalósulást. Azt gondolom, ebben a helyzetben a vezető a kulcs. Ha magában képes a lelkesedést fenntartani, és ezt napi szinten, konzekvensen a csapat felé közvetíteni, képes lehet szervezeti szinten is kezelni a lustaságot.
6. Avirati: érzéki tárgyak utáni iszonyatos vágy. Ezt a pénz iránti vággyal tudom megfeleltetni, ami szervezeti és egyéni szinten is hat. Ha túlzottan vagy kizárólag a meggazdagodás a fókusz, másképpen fogalmazva, hogy mindent kiszedjünk a vállalkozásból, a fejlődés és fejlesztés témája fel sem tud merülni. Ez a tulajdonosi/ legmagasabb döntéshozói szint dilemmája, és van olyan, amikor ezzel a helyzettel alacsonyabb szinten sajnos nem lehet mit kezdeni.
7. Bhránti-darshana: hibás vagy értéktelen tudás, illúzió. Ha valamilyen irányzathoz, koncepcióhoz vagy ötlethez túlzottan ragaszkodunk, és nem észleljük az annak ellentmondó tényeket és a valóságot, szintén nem vagyunk nyitottak a fejlődésre/ változásra. Erre pont egy jógás példám van, jógaoktató ismerősöm a COVID megjelenésekor annyira masszívan ellenállt a tények, a lezárások, a megváltozott normák elfogadásának, hogy nem észlelte, hogy a „nem alkalmazkodás” miatt a gyakorlói elpártoltak tőle, és gyakorlatilag felszámolta a vállalkozását. Az a helyzet a körülmények folyamatos monitorozásával és rugalmas alkalmazkodással kerülhető el.
8. Alabdha-bhúmikatva: amikor nem sikerül elérni a gyakorlat vagy összpontosítás folyamatosságát. Ha elkezdünk edzeni, de már a második héten jönnek a kifogások. Amikor bevezetünk egy új munkautasítást, de már az első döccennőnél visszatérünk a korábbi gyakorlatra, szintén a változás ellen dolgozunk. A legtöbb változás nehéz, kitartást, elkötelezettséget igényel, míg az új állapot normává válik és beépül. A kulcs a visszaellenőrzés, és ha esetleg valami miatt van egy visszafelé mozgás, annak megállítása és a folyamat újra sínre tétele. Ez egy természetes jelenség, érdemes vele eleve tervezni.
9. Anavaszthitattva: a hosszú gyakorlással elért koncentrációs szint fenntartásában való bizonytalanság. Tipikusan emberi példa, amikor évnyi egészséges táplálkozás után all inclusive hotelben nyaralunk, vagy amikor egy jól szabályozott folyamatokkal működő üzem új vezetőt kap, akinek ez nem prioritás, és a folyamatok lassan leépülnek. Itt újra csak a vezetőn múlik a dolog, ha az ő szintjén nem jelenik meg az elkötelezettség, a szervezet nem tud mihez tartani.

Érdekes látni, hogy ez a koncepció milyen folytonosságot jelent és mennyire általános érvényű és használható a Kr.e. II. századtól, a jóga szútrák leírásától Iyengar 1966-ban megjelent értelmezésén keresztül a mai napig. Talán nem véletlen, hogy az önmaguk fejlődésével tudatosan foglalkozók kíváncsiságát előbb-utóbb felkelti valamelyik keleti filozófiai irányzat, és gyakran az indiai forrásokban keresünk és találunk a válaszokat a nehezen megválaszolható kérdéseinkre.