Úgy esett, hogy az utóbbi időben két egymásra nagyon rímelő, érdekes beszélgetésben volt részem.
Az egyikben egy kolléga azt fejtegette, hogy életében még soha nem volt úgy nyaralni, hogy ne hívták volna fel a beosztottjai — de most végre sikerült. Boldog volt, mert egyetlen hívást kapott csak, azt is magántermészetűt.
Ezzel párhuzamosan pedig két olyan helyzettel is dolgoztam, ahol a túlmunka és a végeláthatatlan munkavégzés erényként, büszkeségre okot adó eredményként jelent meg.
Sőt, már konkrétan elhangzott az is, hogy „nem tekinthető igazi vezetőnek”, mert nem tölt elég időt a munkahelyén, nyolc óra után már „menekül is”, és „hétvégén sem bukkan fel”.
És mekkora mázli, hogy még éjjel is bent voltunk, amikor kigyulladt a kemence — ugyan az illetékes vezető megfelelően kezelte a dolgot, de mégis.
Ez azért elég kemény. Úgy tűnik, a munkában való megszakadáshoz társított hősiesség talán sosem kopik ki; továbbra is a 150%-ra és a „kiváló dolgozó” kitüntetésre hajtunk.
Közben pedig, ha jól belegondolunk, mennyivel nagyobb valódi teljesítményt jelent egy olyan szervezetet létrehozni, amelynek a vezetői szintjei megfelelően képzettek, a döntéshozatal a megfelelő szinteken zajlik, a folyamatok pedig maguktól is lefutnak.
Azaz: a szervezet elég erős és stabil ahhoz, hogy ha az első számú vezető vagy a tulajdonos nyaralni menne — vagy ne adj’ isten valami történne vele —, hetekig, hónapokig képes legyen önállóan, megfelelően működni.
Ha egy vezető vagy bármelyik kulcsember nélkülözhetetlen, akkor ő a szervezet gyenge pontja. Rá támaszkodik minden, és a működés leáll, ha nincs itt „apu” vagy „anyu”, aki mindent megold.
Ha viszont tudatosan erős, ellenálló, stabil, ugyanakkor rugalmas szervezetet szeretnénk, akkor meg kell oldanunk, hogy mindenki nélkülözhető legyen.
Olyan vezetői rendszert, standard folyamatokat, riportozást és mutatószámokat kell kialakítani, amelyek segítségével viszonylag könnyen átláthatóvá válik a szervezet működése.
A tulajdonosi és felsővezetői döntésekhez szükséges információk így könnyen elérhetők, és lehet jó döntéseket hozni anélkül, hogy éjjel-nappal bent kellene lenni, vagy minden apró részletet személyesen kézben kellene tartani.
Ez tulajdonképpen minden vezető számára elérhető, bár az is igaz, hogy az elején idő- és energia-befektetést igényel.
De mielőtt bármit tennénk, ismét kiemelném: az első és legfontosabb lépés az, hogy elfogadjuk: nem kell belehalni a munkába, hogy nem érték az, ha halálra dolgozzuk magunkat – ez nem dicsőség, hanem veszteség.
Veszteség, mert az életünket alárendeljük a munkánknak.
Veszteség, mert nem töltünk elég időt a családunkkal.
Veszteség, mert nem foglalkozunk önmagunkkal, és nem marad semmi más az életünkben a munka mellett.
És ha a munkával bármi történik – megszűnik, átalakul, vagy egyszerűen csak kikerülünk belőle –, nem marad hova fordulnunk.
Ez klasszikusan megjelenik azoknál, akik nyugdíj közelébe érve szembesülnek azzal, hogy egész életükben csak dolgoztak.
Ilyenkor jön a felismerés: nincsenek hobbik, nincsenek barátok, nincsenek közösségek, nincsen semmi, ami megtartana, mert a munka mindent kitöltött – és végül mindent ki is irtott maga körül.
Ha ezen az értékkérdésen sikerül túllendülnünk, tulajdonképpen a feladat jelentős részét már meg is oldottuk.
Aztán jöhet, hogy folyamatokat szervezzünk, hogy megtanítsuk Gézának vagy Bélának, hogyan kell egy riportot megcsinálni úgy, ahogy mi szeretnénk; hogy bizalmat szavazzunk Ferinek, aki elviszi egyedül az éjszakás műszakot.
Hogy miután legyőztük magunkban a munka hősét, létrehozzuk az igazi perpetuum mobilét — és elmenjünk két hétre a térerőn túlra.
