A lean filozófiában elég hamar megtanuljuk, hogy egy problémát nem elég csak a felszínen megoldani. Mélyebbre kell ásni, akár öt „miértet” feltéve, meg kell találni a gyökérokot, és azt megoldani, hogy a probléma lehetőleg soha ne forduljon elő újra.
Ez a módszer az esetek jelentős részében működik, és valódi eredményeket hoz. De azért vannak kivételek — különösen két gyakori helyzetben.
Előfordul néha, hogy egy szervezetben olyan sok dologgal kellene egyszerre foglalkozni, annyira minden mindennel összefügg, és annyira kibogozhatatlannak tűnnek a dolgok, hogy minden további problémaelemzéssel csak azt érjük el, hogy egyre jobban belegabalyodunk a témába, mint egy kismacska a gombolyagba.
Minél több időt töltünk problémaelemzéssel, annál több háttérben megbújó dolog kerül elő, annál reménytelenebbnek látszik a megoldás, és annál kevesebb energiánk van ténylegesen cselekedni. Ilyenkor az a tapasztalatom, hogy legjobb egyet előre lépni, és csak a megoldásra koncentrálni.
Nem lehet egyszerre foglalkozni az alacsony gépi hatékonysággal, a szállítási késésekkel, az esetlegesen alkalmatlan kollégák cseréjével, a fegyelmi kérdésekkel és még 47 másik okkal, ami miatt a vevőink nem boldogok, hanem ehelyett érdemes azt átgondolni, hogy MOST ebben a pillanatban mi az, amire TÉNYLEGESEN HATNI TUDUNK, és ezekből mi az, ami a LEGNAGYOBB ELŐRELÉPÉST tudja hozni a LEGFONTOSABB FRONTOKON.
Ahelyett, hogy beleragadnánk a problémaelemzés okozta reménytelenségérzetbe, meg kell nézni, mivel tudunk mégis elindulni? Mit lehet az adott helyzetben mégis megtenni? Mi az a szelet, amit már most le tudunk vágni az elefántról?
A kis lépésekből származó apró sikerek adják meg azt a motivációt, ami segít kitartani, és újabb meg újabb lépéseket tenni. Egy a fontos: ne engedjük, hogy visszasüllyedjünk a problémába, hanem újra és újra térjünk vissza a kérdéshez: mi az, amit mégis meg tudok tenni?
Bevallom, néha az otthoni rendrakást is így kezelem. Ha a heti rohanásban akkora a káosz, hogy már a manónak sincs motivációja nekiállni, akkor sem kell mindent egyszerre megoldani. Egy dolgot azért mégis meg tudok tenni — mondjuk kiviszek egy csészét. És lehet, hogy ettől már kedvem lesz levinni a szemetet is.
Egyszóval, ha valami komplex, bonyolult, vagy bármi más miatt reménytelennek tűnik, érdemes a „mit tudok mégis megtenni?” mantrához fordulni.
Ugyanez a mantra segíthet a másik helyzetben, amit megfigyeltem. Sok szervezetben dolgoznak túlterhelt, ezerfelé rohanó, vagy akár alkalmatlan vezetők, akiknek a beosztottjai megoldásokat és iránymutatást várnának — de ezt valamilyen okból nem kapják meg.
Ilyenkor a beosztottak két dolgot tehetnek. Várnak, és minden fórumon elmondják, milyen jó lenne, ha a főnök végre egyeztetne a társosztállyal, megszervezné a ki- és beszállításokat, rendet tenne. Közben viszont benne ragadnak a nehéz helyzetben. Vagy végig gondolják, mi az, amit ők is megtehetnének. Mi fér bele a döntési hatáskörükbe, mire van lehetőségük, kapacitásuk, és mi az, ami a vezető szempontjából is elfogadható, mert ha csak egy kicsivel is nagyobb a rend, már könnyebb lehet a napi munka.
Ha például a termelés és a logisztika vezetője nem várja meg, hogy a „nagyfőnök” szervezzen egyeztetést, hanem maguktól kezdenek beszélgetni, kidolgoznak egy megoldást, és azt jóváhagyatják — máris előrébb vagyunk.
Vagy egy másik, eléggé aktuális példa: a hó eltakarítása. Attól, hogy elmondom, leírom, hogy a Városgondnokság igazán letolhatná a havat itt és ott, még nem lesz könnyebb nekem kiállni az autóval. De a lapátot megfoghatom, és a kritikus 6 négyzetmétert intézhetem…
A kérdés ezekben a helyzetekben is ugyanaz: mi az, amit ebben a helyzetben mégis megtehetek, hogy jobb legyen? A különbség csak annyi, hogy itt a vezetőnk működését is bele kell számolni a paraméterek közé.
És mindig van egy legkisebb lépés, amit meg lehet tenni.
